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在傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代終端和電商三種典型格局下，企業(yè)將形成下列渠道、產(chǎn)品和盈利組合模式：傳統(tǒng)通路，以低價高附加值燈具產(chǎn)品為主，是利潤的主要來源。如果傳統(tǒng)通路的主流產(chǎn)品完成換檔，利潤將更為豐厚。這是一個稍嫌落后但卻不能忽視的利潤來源。

此外，為了打破長期低利和同質(zhì)化的尷尬局面，在市場洗牌中謀求生存和發(fā)展，led顯示屏企業(yè)相繼在運(yùn)營差異化方面進(jìn)行積極布局。以聯(lián)建光電、利亞德、艾比森、雷曼股份等為代表的led顯示屏上市企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)換發(fā)展思路，開始探索新的服務(wù)和盈利模式，將目光投向高端租賃、文化傳媒、體育、金融等領(lǐng)域。通過合作或外延并購方式，探索“led顯示屏+”的新興經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此成為led顯示屏模式創(chuàng)新中的“先行者”。
　　終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變
　　價值型和體驗(yàn)型消費(fèi)者受捧
　　“不做大賣場是等死，做大賣場是找死�！碑�(dāng)大賣場成為商業(yè)主流時，很多企業(yè)都發(fā)出這樣的感慨。大賣場不賺錢的狀況甚至逼得一些企業(yè)的代理商退出代理，由廠家直接做。因?yàn)榇�理商無法承受長期巨額虧損，而廠家出于戰(zhàn)略考慮，是能夠承擔(dān)戰(zhàn)略虧損的。

70%的人員、70%的政策、70%的銷量來源于大賣場，但卻只貢獻(xiàn)了30%的利潤。這樣的格局困惑了企業(yè)很長時間。這也從另一個側(cè)面說明，傳統(tǒng)通路雖然只有30%的銷量卻貢獻(xiàn)了70%的利潤。正是據(jù)此做出判斷：通路產(chǎn)品價格低，價值并不一定低。
　　上述兩難困境，15年前當(dāng)大賣場在中國普及過程中也遇到過。在零售商業(yè)的循環(huán)中，這種現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)，遵循下列規(guī)律：當(dāng)一種新型大眾商業(yè)模式出現(xiàn)時，銷量不大，對大企業(yè)缺乏吸引力，甚至由于價格體系與原有價格體系不一致而遭到排斥；但由于價格較低，對消費(fèi)者有吸引力。由于初期的參與者以小企業(yè)為多，競爭不激烈，所以獲利頗豐。當(dāng)新型大眾商業(yè)成為大勢所趨時，傳統(tǒng)大企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投入，競爭加劇。然而，由于大企業(yè)投入過程中，產(chǎn)品體系沒有與原有產(chǎn)品體系形成區(qū)隔，所以容易形成巨額虧損。

現(xiàn)代終端，以新主流LED產(chǎn)品為主，提高價格，提升高附加值，提升單個消費(fèi)者價值，適應(yīng)消費(fèi)者的高端需求。LED照明電商，開發(fā)獨(dú)立產(chǎn)品，適應(yīng)LED燈具價格敏感型消費(fèi)者的需求，以高頻次活動保銷量。
　　營銷從技術(shù)手段講，關(guān)鍵是組合，比如整體傳播等，而現(xiàn)代終端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化�，F(xiàn)代終端的客源也有變化，逐步變?yōu)橐詢r值型和體驗(yàn)型消費(fèi)者為主。新主流產(chǎn)品有三個特點(diǎn)，口碑型(確實(shí)好，值得口口相傳)、魅力型(賞心悅目，愿意買)和價值型(附加值高)。這樣的產(chǎn)品在實(shí)體店銷售，不需要大力推廣，不需要參加大賣場組織的各項(xiàng)活動就能自然產(chǎn)生銷量。因此，實(shí)體店將是未來的主流利潤來源。實(shí)體店經(jīng)過短暫的不適應(yīng)后，會將由原來的以沖量為主的商業(yè)形態(tài)，變成以盈利為主的門店。

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