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一.何為多品牌戰(zhàn)略

多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，多品牌策略是指企業(yè)根據(jù)各目標(biāo)市場的不同利益分別使用不同品牌的品牌決策策略。多個品牌能較好地定位不同利益的細(xì)分市場，強(qiáng)調(diào)備品牌的特點，吸引不同的消費者群體，從而占有較多的細(xì)分市場。

二.企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略原因分析

我們經(jīng)常會看到品牌公司經(jīng)常會發(fā)布新的品牌，那么一個品牌公司為什么總是要發(fā)布新的品牌呢?原因很簡單，每個產(chǎn)品出來都是有品牌定位的，一個產(chǎn)品經(jīng)過長時間的品牌定位已經(jīng)在消費者腦子里面形成了一種強(qiáng)大的思維定勢，也有了相當(dāng)?shù)恼嘉�，�?dāng)新的技術(shù)的出現(xiàn)或者必須迎合市場推出新產(chǎn)品時，如果還是套用老的品牌，那么對老品牌就是個損傷，得不償失。

所以索性推出一個新的品牌，甚至成立一個獨立的新公司來單獨運作，做再絕對一點團(tuán)隊都有可能全部換了，最好的情況就是不讓消費者感覺到以前公司的存在。在手機(jī)圈這點做的最具代表性的例子的當(dāng)屬一加，現(xiàn)在一加給普通消費者的感覺就是和Oppo沒什么關(guān)系，其實大家知道關(guān)系卻是千絲萬縷。

因此如果當(dāng)時一加手機(jī)只是Oppo手機(jī)的一個子產(chǎn)品線，估計也不會有現(xiàn)在的這種影響力，所以單獨出來一個公司，拉一個新的團(tuán)隊來做，模式、團(tuán)隊都是新的，也有沖勁，供應(yīng)鏈之類后端元素靠母公司支持，起來的速度快，對原先的品牌也沒有絲毫損傷，N全其美。

三.企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略優(yōu)缺點分析

企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)優(yōu)點：

1.使公司可以根據(jù)品牌的功能性優(yōu)勢來給品牌定位，并控制相應(yīng)的市場領(lǐng)域而無須過多考慮它的功用是否適應(yīng)于其他產(chǎn)品市場背景;

2.能夠避免認(rèn)知不協(xié)調(diào)的品牌聯(lián)想(尤其是品類聯(lián)想);

3.能夠表明新品牌的突破性優(yōu)勢;

4.通過使用反映產(chǎn)品某個關(guān)鍵優(yōu)勢的叫得響的名稱，來獲得新產(chǎn)品的層次聯(lián)想;

5.在競爭性的渠道里銷售通常不會有強(qiáng)烈的沖突，同時占領(lǐng)更多的陳列空間;

6.根據(jù)不同的產(chǎn)品、定位進(jìn)行差異化區(qū)分，可以鎖定更多的消費者;

7.形成企業(yè)的產(chǎn)品壁壘，多品牌戰(zhàn)略對于企業(yè)來說更容易形成規(guī)模效應(yīng)，做大企業(yè)的市場份額和市值價值;

8.O2O時代，企業(yè)多采取多品牌戰(zhàn)略來形成線上線下的差異化，一方面可以有效防止線下加盟商的集體倒戈，同時線上線下的雙線品牌運營可以形成分眾化、差異化。

企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)缺點：

1.開發(fā)新的或單獨品牌是昂貴的，沒有充分的財力支撐，只能望洋興嘆;

2.多品牌的管理是極端困難的，無數(shù)仿效寶潔“品牌經(jīng)理模式”的企業(yè)，都淪為失敗就是低估了管理難度;

3.品牌之間互相爭奪資源，不愿意進(jìn)行更多的資源共享;

4.多品牌對公司和顧客來說品牌結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，以至于無力有效地反應(yīng)。

四.企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略的注意事項

1.企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略忌核心品牌價值缺乏差異性

國內(nèi)企業(yè)的品牌從表面上看都有自己的核心價值與品牌定位，但實際上同類企業(yè)的核心價值缺乏明顯的差異性，這類品牌能夠暫時在市場占有一定的地位，是在國內(nèi)高速經(jīng)濟(jì)發(fā)展中消費者的消費理性還不成型的產(chǎn)物，當(dāng)隨著經(jīng)濟(jì)處于穩(wěn)定發(fā)展，消費者的綜合素質(zhì)提高，對于品牌的要求也會越來越高，在品牌與自己的精神訴求不在同一條線上，消費者的購買欲望就不會強(qiáng)烈，當(dāng)品牌受到消費者冷遇，品牌就會失去持續(xù)性動力，企業(yè)的核心品牌價值就會迅速落伍，當(dāng)核心品牌價值己經(jīng)無法立足時，企業(yè)品牌還能存活嗎?

2.企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略忌品牌之間相互沖撞造成內(nèi)耗

多品牌戰(zhàn)略在企業(yè)能夠?qū)嵤�，肯定是企業(yè)己經(jīng)有一個品類在市場上表現(xiàn)不錯，未來發(fā)展勢頭也很良好，再多加一個或多個品牌，更能滿足不同消費人群的需要，從而為公司增加利潤。但在現(xiàn)實的操作中，我們會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)主品牌渠道商也會同時經(jīng)營公司的副品牌，同渠道同時經(jīng)營門窗企業(yè)的多個品牌，好處是能增加渠道商的歸屬感，品牌能快速上市，但缺點也很明顯，渠道商的運作團(tuán)隊與資源是無法同時讓多個品牌并架齊驅(qū)的，而營銷團(tuán)隊也很容易因為渠道資源的爭奪而讓門窗品牌之間互相沖撞，產(chǎn)生內(nèi)耗。

3.企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略忌主副品牌之間資源配置不清

營銷資源在企業(yè)總是屬于稀缺資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獨占鰲頭，就需要投入與回報率成正比的營銷資源。當(dāng)前的企業(yè)在營銷資源的配置上很多都缺乏合理的規(guī)劃，在資源的管控與投放上，人性化的方面太多，公司的主品牌己經(jīng)成型，副品牌在各方面都欠缺，公司就會在副品牌上投入資源，當(dāng)主品牌受到市場攻擊時，又調(diào)轉(zhuǎn)資源在主品牌上實行保護(hù)。