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　　從本質(zhì)上講，廠商之間既是一種合作，也是一種博弈，彼此之間不是一方控制另一方，就是被對(duì)方控制，這就是我們經(jīng)常講的店大欺廠、廠大欺店。

　　其實(shí)，在廠商的之間合作中，兩者總是很難并行前進(jìn)的。一般情況下，總是廠家的發(fā)展速度快于或優(yōu)于經(jīng)銷商。因此，現(xiàn)實(shí)中便往往會(huì)出現(xiàn)廠商地位不對(duì)等，甚至強(qiáng)勢(shì)品牌廠家“欺壓”經(jīng)銷商的現(xiàn)象。隨著廠家對(duì)渠道掌控力度的進(jìn)一步加強(qiáng)，這種矛盾和沖突愈發(fā)顯露出來(lái)。

　　所以，作為謀求更大發(fā)展的經(jīng)銷商，要想把命運(yùn)真正掌握在自己手里，就必須想方設(shè)法擺脫廠家對(duì)自己的控制，從而走出廠家“廉價(jià)搬運(yùn)工”的“厄運(yùn)”。

　　如何走出廠家“廉價(jià)搬運(yùn)工”的“厄運(yùn)”

　　經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，建議要恪守“一個(gè)中心，三個(gè)基本點(diǎn)”，即以“增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力”為中心，通過(guò)“實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略”、“強(qiáng)化終端掌控力”、“提高服務(wù)水平”這三個(gè)基本點(diǎn)，“三駕馬車”并行，推動(dòng)經(jīng)銷商的快速壯大。

　　1、增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　經(jīng)銷商要想實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，進(jìn)一步強(qiáng)化自己對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán)，就必須要增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，苦練內(nèi)功，提高與廠家“交手”的能力。經(jīng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)力具體包括：

　　(1)學(xué)習(xí)能力

　　你可以放棄學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)，你的產(chǎn)品制造商也不會(huì)。因此，學(xué)習(xí)能力，是衡量一個(gè)經(jīng)銷商能否做強(qiáng)做大的前提，一個(gè)懂學(xué)習(xí)、善學(xué)習(xí)的經(jīng)銷商是讓人敬畏的，其前景也是不可估量的。作為經(jīng)銷商，應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括：經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、營(yíng)銷學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等等。通過(guò)學(xué)習(xí)，能夠明晰未來(lái)行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)以及自身的發(fā)展趨勢(shì)與方向，能夠把握市場(chǎng)脈搏，從而不至于在與廠家協(xié)同發(fā)展的過(guò)程中，掉隊(duì)或者落伍。

　　(2)管理能力

　　管理出效益，一個(gè)不懂管理的經(jīng)銷商，注定難以做強(qiáng)、做大。因此，未來(lái)優(yōu)秀的經(jīng)銷商，一定會(huì)以管理作為強(qiáng)壯自己的基本。這里所說(shuō)的管理，包括人員管理、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理、車輛管理、品類管理、大客戶管理等等，經(jīng)銷商只有把管理工作提到了一個(gè)新的臺(tái)階，兩支隊(duì)伍(業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、下游渠道商團(tuán)隊(duì))秩序井然了，廠家才能從這里看到希望，才能讓廠家重視自己，從而獲得更好的支持與幫助。

　　(3)溝通能力

　　現(xiàn)在是一個(gè)溝通的年代，經(jīng)銷商內(nèi)部需要通過(guò)管理的規(guī)范、流程的建立等實(shí)現(xiàn)雙向良好溝通，而且，經(jīng)銷商要想不受廠家“欺凌”，還要提高與廠家溝通的能力，掌握與廠家溝通的技巧。因此，作為經(jīng)銷商，不能光低頭走路，而不抬頭看路，要通過(guò)做好產(chǎn)品銷售，而贏得更多的與廠家溝通以及對(duì)話的機(jī)會(huì)，要與廠家的高層建立定期的互訪機(jī)制，要通過(guò)與廠家的有效溝通，建立一個(gè)良好的交流與互動(dòng)溝通平臺(tái)，消除誤會(huì)，從而贏得更大的發(fā)展空間。

　　(4)聯(lián)縱能力

　　聯(lián)縱能力，是一個(gè)經(jīng)銷商擺脫廠家束縛的“殺手锏”，所謂聯(lián)縱能力，就是左右本地市場(chǎng)的能力，更進(jìn)一步講，就是左右本地渠道商的能力，通過(guò)加入或駕馭本地的行業(yè)協(xié)會(huì)或商會(huì)，提高自身的行業(yè)及市場(chǎng)威望，從而讓廠家不敢對(duì)自己小覷。其實(shí)，這樣做的目的很簡(jiǎn)單，只要廠家終止合作，就意味著更大的損失——由于經(jīng)銷商在本地的勢(shì)力或者影響力，而致使廠家在本地找不到新的合適客戶，這是很致命的，從而增強(qiáng)經(jīng)銷商斡旋的能力，提高經(jīng)銷商的談判地位，改變?cè)捳Z(yǔ)權(quán)不對(duì)等的狀況。

　　2、實(shí)施“雙品牌”戰(zhàn)略

　　實(shí)施“雙品牌”戰(zhàn)略，是經(jīng)銷商未來(lái)做強(qiáng)做大的核心，一個(gè)沒(méi)有自己品牌的經(jīng)銷商，是注定要被廠家所控制的，因此，經(jīng)銷商除了要做好廠家的品牌這個(gè)前提外，一定還要能夠做強(qiáng)自己的品牌，從而達(dá)到雙品牌協(xié)同發(fā)展的目標(biāo)。

　　讓我們來(lái)看一下，手握兩張牌的品牌運(yùn)營(yíng)商老孫是怎么成功的。

　　老孫是鄭州為數(shù)不多的品牌運(yùn)營(yíng)商。之所以稱它為品牌運(yùn)營(yíng)商，是因?yàn)槌�了代理幾個(gè)著名品牌的產(chǎn)品外，他還擁有自己開(kāi)發(fā)注冊(cè)的自主品牌。

　　老孫曾經(jīng)代理了全國(guó)某飲料廠的系列產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)兩年多的運(yùn)作，憑借老孫龐大的網(wǎng)絡(luò)體系，該系列產(chǎn)品一飛沖天�？呻S著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，老孫也面臨了困境。直到到第三年，廠家竟然背著他，悄然在其他地市開(kāi)發(fā)了兩個(gè)新經(jīng)銷商，直到新客戶要打款拉貨了，廠家營(yíng)銷人員才告訴他，他既震驚又憤怒。但產(chǎn)品是人家的，又有什么辦法呢?

　　老孫想后認(rèn)為不能蠻干，以己之力，無(wú)力與實(shí)力、品牌力強(qiáng)大的廠家抗衡，因此決定走一條自救之路。他私下選擇了某著名酒企為合作對(duì)象，同時(shí)還開(kāi)發(fā)了兩款屬于自己品牌的產(chǎn)品，以防廠家釜底抽薪。自己也成立兩支隊(duì)伍，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，新操作的品牌酒很快就有了較大的起色，老孫擺脫了單純依靠某一產(chǎn)品發(fā)展的不利狀況。

　　而經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)作，飲料廠家發(fā)現(xiàn)，由于老孫人緣較好，很多地市在他這里進(jìn)貨的分銷商、終端商，仍然在這里進(jìn)貨。新經(jīng)銷商沒(méi)有辦法，只有低于老孫的價(jià)格出售以招來(lái)客戶，價(jià)格體系一片混亂。借此機(jī)會(huì)，老孫向廠家進(jìn)行投訴，因?yàn)樾陆?jīng)銷商沒(méi)有帶來(lái)多大的改觀，而價(jià)格秩序又遭到了破壞，在進(jìn)行了一番權(quán)衡后，廠家又把總經(jīng)銷權(quán)交到老孫的手中。

　　此后，老孫通過(guò)OEM模式，貼牌生產(chǎn)了自己的品牌白酒。同時(shí)，飲料廠也破土動(dòng)工，老孫的意圖很明顯，除了擁有自己的實(shí)業(yè)外，還可以提防廠家 “過(guò)河拆橋”。老孫認(rèn)為，只有品牌掌握在手里，才能免除被“荼毒”的命運(yùn)。

　　從上面老孫的經(jīng)驗(yàn)我們可以看出，經(jīng)銷商實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略的要點(diǎn)主要有兩點(diǎn)：

　　(1)廠家的品牌是根本

　　廠家的品牌是根，經(jīng)銷商不可能甩開(kāi)廠家的品牌而獨(dú)立運(yùn)作，通過(guò)運(yùn)作廠家的品牌，實(shí)現(xiàn)自己構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，提高銷售份額，加強(qiáng)客情，保證自己生存與發(fā)展的需要，況且，廠家的品牌做好了，還有可能實(shí)現(xiàn)自己進(jìn)一步升級(jí)的需要——成為廠家的股東甚至是區(qū)域銷售公司，可以改變自己在營(yíng)銷價(jià)值鏈當(dāng)中的位置。

　　(2)強(qiáng)力打造自己的品牌

　　這是經(jīng)銷商擺脫廠家“枷鎖”的重要而關(guān)鍵的一環(huán)，也是經(jīng)銷商進(jìn)一步發(fā)展壯大的必要條件。打造自己的品牌，可以實(shí)現(xiàn)的路徑是：通過(guò)樹(shù)立在下游渠道商中的良好形象，而塑造自己的“軟品牌”;在與下游客戶合作過(guò)程當(dāng)中，要盡量凸現(xiàn)自己，比如，在各類表單、促銷物品等方面，要有經(jīng)銷商的相關(guān)標(biāo)識(shí)。

　　其次，可以通過(guò)自己注冊(cè)商標(biāo)，采取OEM的方式，來(lái)真正地打造自己的品牌，也即“硬品牌”，OEM的產(chǎn)品不一定是與廠家同類的產(chǎn)品，以避免廠家“釜底抽薪”，但卻可以通過(guò)在合作廠家或者其他廠家生產(chǎn)的方式，全力打造自己的產(chǎn)品品牌，防止將來(lái)廠家“翻臉不認(rèn)人”而給自己帶來(lái)滅頂之災(zāi)，畢竟，如果有自己的品牌，就可以及時(shí)補(bǔ)位，而減少自己因失去廠家品牌而蒙受的損失。

　　3、強(qiáng)化終端掌控力

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入巷戰(zhàn)時(shí)代了，決戰(zhàn)終端、決勝終端，是不可回避的現(xiàn)實(shí)。近年來(lái)，一些廠家紛紛加大了對(duì)終端的投入與控制，從而讓一些經(jīng)銷商無(wú)所適從。其實(shí)，對(duì)于經(jīng)銷商而言，強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力，比廠家還要緊迫，掌控終端，是經(jīng)銷商提高與廠家談判籌碼的唯一“救命稻草”，未來(lái)，誰(shuí)掌控了終端，誰(shuí)就擁有了對(duì)市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)、主動(dòng)權(quán)，強(qiáng)化終端掌控力，包括如下幾個(gè)方面：

　　(1)掌控終端，而不是擁有終端

　　對(duì)終端，要只為所用，不為所有，擁有的代價(jià)是很大的。終端是消費(fèi)者購(gòu)買的最后一公里，經(jīng)銷商要通過(guò)硬終端的建設(shè)，包括店招、門頭、展示柜、燈箱等，強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)終端以及經(jīng)銷商的認(rèn)識(shí)，最大限度地發(fā)揮各類終端的作用，提升經(jīng)銷商對(duì)于終端的吸引力。

　　(2)強(qiáng)化終端掌控力

　　經(jīng)銷商要通過(guò)軟終端，比如，促銷員、理貨員、服務(wù)員等，施以小恩小惠，改善客情關(guān)系，提高服務(wù)水平，來(lái)加深與終端的溝通力度，通過(guò)經(jīng)銷商良好的商業(yè)信譽(yù)與口碑，可以提升經(jīng)銷商的品牌形象，可以強(qiáng)化終端對(duì)經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。

　　4、提高服務(wù)水平

　　服務(wù)力也是生產(chǎn)力，現(xiàn)在的營(yíng)銷，已經(jīng)不是單點(diǎn)制勝，而是體系制勝，在營(yíng)銷手段高度同質(zhì)化的今天，通過(guò)服務(wù)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行區(qū)隔;通過(guò)服務(wù)，強(qiáng)化經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)能力，已經(jīng)是經(jīng)銷商擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，樹(shù)立在廠家面前的權(quán)威，讓自己免受“被遺棄”的最重要的支撐，提高服務(wù)水平，包括如下內(nèi)容：

　　(1)規(guī)范作業(yè)流程

　　就是經(jīng)銷商要把每天的市場(chǎng)作業(yè)流程化、制度化，體現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)事，要把拜訪八步驟，標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)等，能夠讓終端作業(yè)人員耳熟能詳，從而通過(guò)規(guī)范的作業(yè)，增強(qiáng)下游渠道的信心與推銷積極性，增強(qiáng)下游客戶對(duì)經(jīng)銷商的向心力、凝聚力。

　　(2)建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

　　服務(wù)贏天下，通過(guò)建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，可以避免服務(wù)成為口號(hào)，而難以落實(shí)到行動(dòng)當(dāng)中來(lái)，通過(guò)建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，可以構(gòu)建相應(yīng)的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、服務(wù)流程、服務(wù)要求及其相關(guān)的責(zé)權(quán)利等，從而讓服務(wù)變得鮮活起來(lái)，生動(dòng)起來(lái)，可以能夠有效地貫徹執(zhí)行。

　　(3)善始善終，始終如一

　　服務(wù)很容易落入務(wù)虛的怪圈，也容易掉進(jìn)“光打雷，不下雨”的誤區(qū)，因此，通過(guò)建立服務(wù)下游客戶的企業(yè)文化，提高營(yíng)銷人員及后臺(tái)管理人員對(duì)于服務(wù)的認(rèn)識(shí)，提高全民服務(wù)意識(shí)，對(duì)于增加與廠家談判的砝碼，非常重要。

　　總之，經(jīng)銷商要想擺脫強(qiáng)勢(shì)品牌廠家的控制或者束縛，而進(jìn)一步做大做強(qiáng)，就必須內(nèi)練基本功，外樹(shù)形象與品牌，不斷強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力、提高對(duì)下游客戶的服務(wù)水平，建立營(yíng)銷壁壘，只有以上方面做扎實(shí)、做到位了，經(jīng)銷商才能真正地強(qiáng)大起來(lái)，才能掌握自己的命運(yùn)，才能讓自己縱橫捭闔，不斷地向前快速發(fā)展。

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